Les membres du CSE sont en capacité à l’unanimité d’émettre un avis sur les orientations stratégiques de l’entreprise, issu de l’analyse du bagage présenté en séance au CSE du 23/05/2023.

 

Au préalable, nous n’émettrons pas de commentaires sur les évolutions conjoncturelles présentées, considérant qu’elles s’imposent à tous dans un environnement macroéconomique mondial, et dans un contexte géopolitique instable. Nous ne pouvons que nous féliciter cependant de la bonne santé affichée de notre territoire normand.

Il est toutefois à noter à ce stade que l’inflation retenue et signalée dans le bagage à 5,20% pour 2023 n’a pas été prise en compte par nos gouvernants dans les évolutions salariales : en mixant des hausses pérennes à 3,50% et des primes exceptionnelles, nous confirmons nos propos du début d’année et considérons que la Direction n’a pas apporté la réponse nécessaire à ce niveau d’inflation.

Concernant les évolutions structurelles de l’entreprise, qu’elles soient initiées en interne ou impulsées par le Groupe, nous estimons qu’elles sont globalement nécessaires mais sujettes à commentaires concernant l’impact sur les salariés, et ce pour chaque pilier de notre projet d’entreprise.

 

Transition énergétique et environnementale :

La majorité des français estime que l’entreprise a le pouvoir de changer les choses et attend beaucoup d’elle en la matière, et nous nous nous joignons à cet avis.

Nous avons cependant le sentiment que l’entreprise agit surtout dans l’urgence, avec des initiatives certes intéressantes (flotte de véhicules électriques pour exemple) mais portées par des opportunités financières plus que par l’enjeu environnemental lui-même à moyen et long terme.

De plus, les décisions récentes démontrent une envie de s’investir de manière indirecte, via des prises de participation dans des sociétés du territoire labéllisées vertes, plutôt que de se lancer directement avec nos structures sur des projets internes (exploitation de nos propriétés foncières, lancement de programmes panneaux photovoltaïques, implantations de ruches, etc …).

 

Clients et proximité :

Nous nous félicitons du choix fort pris par notre Direction d’aider nos clients les plus fragiles, avec de belles réussites telles que l’inclusion bancaire, passerelle, et la mise en marché d’offres adaptées.

Mais assurer la proximité semble plus difficile. Le dernier maillage du réseau date désormais de 2017, avec depuis de fortes évolutions des portefeuilles conseiller, et un absentéisme qui ne cesse de s’accentuer. La mise en place des équipiers mobiles est une solution demandée par les élus et validée par la Direction, mais il se pose aujourd’hui clairement le problème du nombre de ces équipiers et de l’optimisation de leurs interventions. Le constat est unanime : ils sont trop souvent utilisés en remplacement de missions longues (congés maternité, etc …), voire à des task-forces pour surcharge de travail, ce qui n’était pas le sens et le besoin d’origine : l’organisation actuelle ne répond pas aux absences courtes et à la nécessité de prise en charge en proximité, défendue dans cet engagement de l’entreprise.

 

Force du modèle mutualiste :

Ce pilier apporte un nouveau souffle mutualiste qui redonne du sens au modèle, tant pour les administrateurs élus que pour les clients. La nouvelle organisation devrait apporter une proximité et une expertise aux caisses locales. Nous espérons toutefois que l’enjeu caché ne soit pas financier, avec un transfert de charges impactant les comptes de notre CR vers des structures qui n’apparaissent au final que dans les comptes consolidés.

 

Egalité des chances et lutte contre les discriminations :

Ce pilier ne semble pas encore avoir pris sa place dans le projet d’entreprise, certains aspects de ce thème ne semblant même pas être abordés dans l’Entreprise à ce jour. Le programme APELS répond à cet objectif depuis plusieurs années mais n’apporte pas tous les ans le fruit de l’investissement avec un nombre de stagiaires conservé parfois faible.

 

Epanouissement des collaborateurs :

Sans surprise, cet engagement de l’entreprise attire toute notre vigilance et nous amène à plusieurs signalements :

  • Une multiplication des sources d’information : malgré l’infobésité, les informations sont multi sources et l’accès est trop souvent laissé à l’initiative du salarié, sans pour autant que ce temps soit intégré dans son agenda. Notre Direction doit avoir conscience d’une déperdition importante d’informations dans ces conditions. Nous regrettons qu’il n’existe plus, dans l’organisation type d’une unité, de moments communs de partage des informations. Les briefings sont aujourd’hui dédiés aux animations ou ils sont institutionnels.

 

  • Un déploiement massif de multiples nouveaux outils : ces innovations sont certes souvent nécessaires, mais génèrent beaucoup de changements avec les frottements habituels qui s’en suivent. Trop souvent, un nouvel outil entraîne un nouveau suivi, source de stress tant pour les managers que pour les utilisateurs, et source de contraintes fortes. Ces pratiques peuvent malheureusement parfois entraîner des dérives afin de satisfaire à toutes les exigences de pilotage …

 

  • Le lancement d’un nouveau modèle relationnel : si l’enjeu nous parait certes évident dans sa philosophie et dans son impact client, à tous les niveaux, ce modèle entraîne à son tour de nouveaux suivis, et apporte des contraintes organisationnelles non intégrées dans son schéma de déploiement. Il nous semble être potentiellement source de stress chez les managers, et pourrait être rapidement assimilé par les collaborateurs comme une méthode pouvant amener à la manipulation.

 

  • L’impact fil rouge du règlementaire : cette contrainte est désormais omniprésente dans toutes les fonctions de l’entreprise, que ce soit au niveau du temps et des risques individuels en cas de non-respect.

Sur ce pilier, nous estimons que la « capacité à faire » n’est pas du tout intégrée, avec des évolutions incessantes empilées en mode « mille-feuille ». Ce sont aujourd’hui clairement à nos yeux les principales sources d’insatisfaction au travail, voire de souffrance, mais sans solutions apportées par l’entreprise : le dimensionnement des unités est décorrélé des besoins.

 

En conclusion, ne voyez pas de notre part de remise en cause des orientations stratégiques prises par l’entreprise, qui sont certainement nécessaires pour son avenir, son évolution dans notre territoire et dans sa société.

 

L’entreprise a su prouver par ses choix de diversifications patrimoniales (Fonds Propres) qu’elle s’ouvrait à de nouveaux champs des possibles, tant sur le territoire qu’au niveau du Groupe, avec parfois du risque non maitrisé engrangé …

 

Nous émettons le regret que les salariés de cette entreprise ne soient pas considérés comme un investissement, mais comme une charge : cela changerait certainement leur quotidien … L’évolution sociétale du monde du travail nous laisse envisager qu’il ne faut plus considérer l’embauche d’un salarié comme un engagement sur 40 ans, les turnovers devant continuer à s’intensifier.

 

Aussi, pourquoi ne pas répondre aux besoins humains pour assurer la réussite des engagements de l’entreprise plutôt que de mettre en tension les équipes en place ?

 

Nous conclurons notre avis vous faisant part d’une inquiétude grandissante concernant nos activités et nos métiers : l’arrivée de l’intelligence artificielle, qui va inonder les entreprises du tertiaire et dont le Groupe semble déjà se saisir. Quelle sera la place de l’humain, du conseiller, de l’expert, dans une entreprise qui amène toujours plus son client final à être autonome et où l’I.A répondra théoriquement à ses principaux questionnements ?